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狼性文化

时间:2018-09-20 19:08:23 来源:互联网 阅读:2次

作者/彭涛

中国投资咨询网讯 中国有句俗语,叫“铁打的营盘,流水的兵”,将其中主角换一换,即公司是不变的,员工则可以随意撤换。不少管理者由此提倡狼性企业文化,不讲员工感情,只要员工做完、做好工作上的“本分事”就行。在这样的企业文化下,上至高管中层,下至普通员工,都感觉无形的压力,却又说不清“狼文化”究竟对企业来说是对还是错。

北京大学公共经济管理研究中心教授、愿景集团总裁兼首席执行官林国荣,为记者分析解读了狼文化对企业的影响。从事企业文化研究多年,林国荣认为,“如果将企业比喻成一部汽车,那么高层,老总是方向盘,中层是排挡器,员工才是引擎。你如何能以狼文化对待自己的引擎呢?更换或大修引擎对汽车的影响都是不言而喻的。”林国荣说。“Clear role,Clear goal(清楚自己的角色和目标),这是从员工到企业老总都必须准确掌握的。

魔鬼在细节之中,一线员工决定细节

方向盘的指令,通过中层的排挡器作用传达给引擎,只有引擎的工作状态良好,指令才能被正确贯彻,车子前行才能顺利,方向才不会偏。

从另一个角度来说,细节决定品质。只读到了“铁打的营盘,流水的兵”的狼老总们,可能忽略了这样一句俗话:“魔鬼在细节之中”。用在企业上,一线的员工决定细节,也即是说,一线员工决定了产品的品质,决定了成败。“花时间在中低层员工身上,与之沟通非常重要。员工是企业的资产,而不是工具,不善待资产是很愚蠢的行为。”林国荣说。

林国荣教授举了两个例子:富士康有大约20万员工,但是每一个员工都很积极地工作。天时不如地利,地利不如人和,富士康是如何做到人和的呢?秘密其实隐藏在他们的员工宿舍里。富士康为员工提供了的居住环境,员工宿舍区配置了医院、电影院、篮球场及运动室等,让员工安居乐业。年终活动也是所有员工一起参与,而不是集中一些高层自娱自乐。

员工受到尊重,感受到自己的价值,对企业愿景目标的认同和对企业的忠诚度都比较高,工作时候不会随意敷衍,责任感自然也随之增强。苹果公司的工作人员就是在看了富士康的宿舍而不是工厂车间之后,才决定将iphone授权给这家企业。因为苹果相信,这样的员工才能保证细节的品质,同时,较高的员工忠诚度和较低的流失率才能降低iphone生产细节泄密的风险。富士康的厂房因之扩大了一倍,这是重视员工实际的回报。

“流水的兵”决定客人对企业的评价

“企业就像人一样,是有品格的。与之交往做生意的企业,也会看得出你的品格。做企业和做人相似,人的品格通过细节体现,企业也如是,尤其在服务业。”愿景集团总裁及首席执行官林国荣教授说,“你到了一家酒店,给客人深感受的不是硬件装备,而是酒店工作人员的服务态度。就是这些所谓流水的兵决定着客人对酒店的评价。”

另外一个与之对立的例子则是一家国际鞋业强企,因为其在巴西使用童工的丑闻,在不少国家和地区遭到抵制,从而导致销售量下滑,而更重要的是,长远来看影响了该企业的品牌形象,也即企业的品格。

金融风暴以来,依赖出口的不少珠三角中小型企业订单锐减。有些老板选择裁员以减少损失,现在经济开始回暖,订单又来了,可熟练工人却找不到了,去了别家了。生产力下降,于是订单又飞了。而培训一个熟练工人要花6倍于生产的时间,其实很不划算。短期来看,狼性企业文化对企业在一个时间点或许能起到作用,但是长期来看,选择狼文化的企业目光短浅,走不远。

并购企业成功的核心是并购文化

林国荣教授认为,企业文化能否融合决定着企业并购是否成功。否则即便是强强联手的公司,并购后也不是如虎添翼,因为两家的愿景不同,反而有可能形成两个火车头把公司朝不同的方向带的结果。索尼爱立信就是一个典型的例子。索尼公司在并购爱立信之前,判断手机市场将在未来10-20年具有巨大的潜力,爱立信具有的手机制造和研发能力,索尼也有这强大的电子技术能力,两者联手,按理说资金、技术、人员都到位了,可是在占领市场方面却做得不尽如人意。主要原因就是两家企业的企业文化差别太大,难以融合。

“企业文化有两种,一种是企业内部的文化,一种是企业展示给外部的文化。”林国荣教授强调说,“在索尼爱立信并购案中,我们观察到两强的内部文化起初不容易融合,对外也就表现出不一致性。索尼的高层也意识到了问题所在,花了近10年的时间去融合两边的企业文化,才渐有起色。”这和婚姻有点类似之处,那就是,决定家庭和睦与否的,可能不是双方的性格,而是双方是否还具有共同的愿景,是否还能有效沟通。

林国荣教授认为,企业可能在初期扩张的过程中,不需要企业文化也能发展非常快。不少公司在短时间内,员工人数从几百人急剧增加到数万人。人数一多,管理架构要随之扩大,这时候企业文化的作用就比较关键。并购以后因为文化不服而失败的例子比比皆是。企业文化不是帮助企业走向成功,而是帮助企业维持可持续发展的成功。有了健全的文化,架构才能稳定。

团队协作:Clear Role Clear Goal———成功方程式

要想公司这部“机器”运转良好,团队工作,各方的协调也至为关键。一个环节除了问题,影响的就不单单是单个环节,一定是局部甚至是全局。因此在企业内部,每个员工要清楚自己的角色和目标。但是却不能各家自扫门前雪。有些企业单位规模比较大,机构分散,高层甚至无法接触到分部管理,长期下来,形成一种部门之间“老死不相往来”的格局。数年没有任何团队活动,无任何团队训练课程,当层管理人员无意塑造企业文化时,中层管理人员和普通员工该怎么办呢?

“当这种情况出现时,中层管理人员有责任向老总建言,当然不是简单的带着问题,同时也是带着解决方案。因为中层管理人员是老总和员工之间的桥梁。”林国荣教授说。在我们愿景集团培训企业中层管理者的时候,我们所强调的是“因和果”,即是让他们清楚他们一个行为的效果是怎样的,企业文化建设滞后的后果是什么,这是中层人员也应该考虑的问题。而对于普通员工,我们所强调的是“对和错”,即是让他们清楚什么该做什么不该做。只有每个人都清楚自己的角色和目标,团队协作才能顺畅。

“Clear role,Clear goal(清楚自己的角色和目标)也就是清楚了自己责任的时候,从员工到企业老总都看到自己clear role clear goal(清楚的目标,清楚的责任),就不需要为自己的过错找借口了。那么每个人都要付出100%的努力才能做出100%的结果。”林国荣教授说。

专家说法

老板要的结果,50%或来自员工的借口

林国荣教授告诉记者这样一个方程式:努力+故事=结果。作为老总,总是想要100%的结果,不过这个结果却不一定是100%的努力,是可以有水分的,因为员工可能只付出了50%的努力,另外加上了50%的故事(借口)。而如果员工只付出了30%的努力,他就需要编出70%的这样那样的借口来应付老板。

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